Beispiel: Transparenz bei der Lohnberechnung
Werk A befindet sich in China und produziert für die REWE Group. Die Firma hat eine stabile Belegschaft und ein angemessenes System für Zeiterfassung und Qualitätsmanagement. Die Anfangsbeurteilung hat deutlich gemacht, in welchen Bereichen es noch Verbesserungspotenzial gibt: Obwohl die Fluktuation recht gering ist, besteht Verbesserungsbedarf bzgl. der Managementsysteme und der internen Kommunikation. Die Arbeiter haben zum Beispiel Schwierigkeiten zu verstehen, wie ihre Löhne berechnet werden, die auf einem Stückzahlungssystem beruhen. Zudem kann das Werk die Arbeitszeiten bisher nicht ausreichend kontrollieren und nicht allen Arbeitnehmern wöchentliche Ruhetage gewähren. Es bedarf auch weiterer Anstrengungen, um sicherzustellen, dass alle Arbeiter für ihre Überstunden korrekt bezahlt und ins Sozialversicherungssystem integriert werden.
Der Eigentümer der Fabrik zog aus dem Ausgangsbericht wichtige Erkenntnisse: Dieses Projekt hilft uns dabei, die Einhaltung von Standards mit dem Qualitäts- und Produktionsmanagement zu verbinden. Zudem können wir so die Bereiche identifizieren, in denen wir uns noch verbessern müssen
. Um die Ergebnisse des Berichts noch besser zu verstehen, nahm der Eigentümer beim zweiten Besuch aktiv an der Analyse durch Management und Berater der REWE Group teil. Dabei wurde auch der Grund dafür deutlich, warum Arbeitern die Transparenz darüber fehlt, wie sich ihre Löhne berechnen: Der Stückpreis wird bisher erst am Ende des Monats beschlossen und verkündet, sobald das Gesamtvolumen der produzierten Güter und die Arbeitsstunden vollständig feststehen. Auf Basis dieser Erkenntnisse bat der Fabrikbesitzer die jeweiligen Bereichsverantwortlichen, das Produktionsvolumen täglich an die Mitarbeiter zu kommunizieren.
Mit dem Trainingsprogramm sind wir Partner statt Polizist
, sagt Patricia von Planta von REWE Far East China. Im Gegensatz zu Audits, die oft nur einmalige/kurzfristige Verbesserungen bewirken, ziele die kontinuierliche Zusammenarbeit und Beratung auf langfristige Verbesserungen ab, von der sowohl die Mitarbeiter mit ihren Rechten als auch die Fabrikbesitzer mit dem Ziel der Wirtschaftlichkeit profitieren. Das Management öffnet sich auf diese Weise dafür, Probleme an der Wurzel anzupacken und dauerhaft tragfähige Maßnahmen umzusetzen.