{"id":1920,"date":"2019-07-03T10:00:20","date_gmt":"2019-07-03T08:00:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rewe-group.com\/?p=1920"},"modified":"2021-03-09T16:06:36","modified_gmt":"2021-03-09T15:06:36","slug":"sozialer-fortschritt-trainingsprogramm-fuer-lieferanten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rewe-group.com\/de\/presse-und-medien\/newsroom\/stories\/sozialer-fortschritt-trainingsprogramm-fuer-lieferanten\/","title":{"rendered":"Sozialer Fortschritt: Trainingsprogramm f\u00fcr Lieferanten"},"content":{"rendered":"\n
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Die REWE Group hat sich zum Ziel gesetzt, Menschenrechte zu achten und die Arbeitsbedingungen kontinuierlich zu verbessern. Das betrifft unter anderem die Vermeidung von Diskriminierung, Zwangs- und Kinderarbeit, sowie die Gew\u00e4hrleistung von Vereinigungsfreiheit, von gesetzlichen Arbeitszeiten, von Gesundheit und Sicherheit. <\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div><\/div>\n\n\n\n

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Das Ziel: Vertrauen und Eigenverantwortung<\/h2>\n

Bei der REWE Group durchlaufen alle Eigenmarken-Lieferanten mit Produktionsst\u00e4tten in Risikol\u00e4ndern das sogenannte Social-Improvement-Programm. Dieses stellt die Beziehungen zu den Menschen in den Mittelpunkt und umfasst verschiedene Stufen, von der Information \u00fcber die Anforderungen der REWE Group im Onboarding \u00fcber Audits bis hin zu Trainings. Um die Gesch\u00e4ftspartner in der Stufe Trainings noch gezielter zu f\u00f6rdern, hat das Unternehmen ein spezielles Trainingsprogramm f\u00fcr strategisch relevante Lieferanten und deren Produzenten entwickelt.<\/p>\n

Das Trainingsprogramm ist Teil des Social-Improvement-Programms. Durch das Training will die REWE Group \u00fcber die Kontrolle in Audits hinaus bei ihren strategisch relevanten Lieferanten enger in den Dialog treten und die Verbesserung von Arbeits- und Sozialstandards aktiv unterst\u00fctzen. Denn ein systematisches Training bef\u00e4higt die Teilnehmenden dazu, Probleme zu identifizieren, gezielte Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung aufzusetzen und sich stetig eigenst\u00e4ndig weiterzuentwickeln. Durch die langfristige Zusammenarbeit entstehen mehr Transparenz und eine vertrauensvolle Gesch\u00e4ftsbeziehung. Konkret erhalten die Produzenten praktische und individuell angepasste Unterst\u00fctzung, um die sozialen Arbeitsbedingungen in ihren Fabriken zu messen und zu verbessern. Zudem sollen sie ihre Eigenverantwortung so weit steigern, dass sie ihre \u201eeigenen\u201c Programme zur Einhaltung sozialer Standards durchf\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n

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Der Weg: Langfristige Verbindlichkeit<\/h2>\n

Das Trainingsprogramm (Social Capacity Building Program) l\u00e4uft \u00fcber 18 Monate in drei Phasen pro Fabrik. Am Anfang steht eine Ausgangsbewertung: Wie werden die Standards aktuell eingehalten? Aber auch: Wie steht es um die Wirtschaftlichkeit der Fabrik? Dabei wird untersucht, wie zum Beispiel Produktion, Personaleinsatzplanung, Kosten, sowie F\u00e4higkeiten und Einsatzbereitschaft des Managements zusammenh\u00e4ngen. Diese Betrachtung ist wichtig, denn die meisten Social Compliance-Probleme h\u00e4ngen eng mit wirtschaftlichen und operativen Entscheidungen zusammen. Zudem st\u00e4rken die Fabriken durch die monatliche Erhebung von Leistungskennzahlen (KPIs) ihr internes Datenmanagement und k\u00f6nnen Fortschritte systematisch messen. Das Programm beinhaltet zudem regelm\u00e4\u00dfige Mitarbeiterbefragungen, um die Arbeiter direkt einzubinden und ins Zentrum des Programms zu stellen.<\/p>\n

Die grundlegende Analyse erm\u00f6glicht einen ganzheitlichen Blick auf die Situation, und die erfassten Kennzahlen k\u00f6nnen zeigen, wie soziale Compliance mit mehr Produktivit\u00e4t, Mitarbeiterbindung und Qualit\u00e4t einhergeht. Zudem beweisen praktische Studien: Arbeiter, die ein vertrauensvolles Verh\u00e4ltnis zu ihren Vorgesetzten haben, sind eher bereit, Fragen zu stellen und Unklarheiten anzusprechen \u2013 was zu weniger Fehlern und einer besseren Leistung f\u00fchrt. Anders gesagt: Ein gutes Arbeitsklima verbessert auch die Produktivit\u00e4t. Mit dieser Erkenntnis entwickeln die Fabrik-Manager ein eigenes Interesse daran, die Arbeitsbedingungen zu verbessern. So entsteht eine langfristige Verbindlichkeit, die die Beziehungen zwischen Fabriken, Arbeitern und der REWE Group st\u00e4rkt.<\/p>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n

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Der Auftakt: Die Lage vor Ort verstehen<\/h2>\n

Der Auftakt des Programmes fand im Dezember 2018 mit einer ersten Analyse in zehn chinesischen Betrieben, zwei Betrieben in Thailand und einem Betrieb in Vietnam statt. Im Fokus standen individuelle Gespr\u00e4che vor Ort mit den wichtigsten Anspruchsgruppen der Fabrik. Der Austausch mit der Gesch\u00e4ftsleitung half zum Beispiel, die allgemeine Unternehmensleistung, die Herausforderungen und Herangehensweisen zu verstehen. Der Dialog mit dem mittleren Management diente dazu, mehr \u00fcber betriebliche Details, beispielsweise Personalmanagement, Produktion sowie Qualit\u00e4tsmanagement und Rohmaterial-Beschaffung zu erfahren. Das untere Management mit seinen Abteilungsleitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften gab Einblicke in das Tagesgesch\u00e4ft und Herausforderungen. Gespr\u00e4che mit Arbeitern legten den Fokus auf Beschwerdemechanismen, L\u00f6hne, Produktionseffizienz, die Beziehung zu Vorgesetzten und die allgemeine Arbeitsatmosph\u00e4re.<\/p>\n

Bei den Besuchen der Produktionsst\u00e4tten lie\u00dfen sich dann direkt vor Ort potentielle Gesundheits- und Sicherheitsrisiken bewerten und das Management im Alltag beobachten. Aus jeder Fabrik wurden 45 Arbeiter ausgew\u00e4hlt, um an einer anonymisierten Stimmungsumfrage teilzunehmen.<\/p>\n

Nach Abschluss der Analyse hat nun die zweite Stufe des Programms begonnen: Kernelemente hierf\u00fcr sind ein Webinar zur Datenerfassung, Schulungen zur Ursachenanalyse auf Werksebene sowie die Entwicklung eines Verbesserungsplans basierend auf den Ergebnissen des Ausgangsbesuchs.<\/p>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n

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Beispiel: Transparenz bei der Lohnberechnung<\/h2>\n

Werk A befindet sich in China und produziert f\u00fcr die REWE Group. Die Firma hat eine stabile Belegschaft und ein angemessenes System f\u00fcr Zeiterfassung und Qualit\u00e4tsmanagement. Die Anfangsbeurteilung hat deutlich gemacht, in welchen Bereichen es noch Verbesserungspotenzial gibt: Obwohl die Fluktuation recht gering ist, besteht Verbesserungsbedarf bzgl. der Managementsysteme und der internen Kommunikation. Die Arbeiter haben zum Beispiel Schwierigkeiten zu verstehen, wie ihre L\u00f6hne berechnet werden, die auf einem St\u00fcckzahlungssystem beruhen. Zudem kann das Werk die Arbeitszeiten bisher nicht ausreichend kontrollieren und nicht allen Arbeitnehmern w\u00f6chentliche Ruhetage gew\u00e4hren. Es bedarf auch weiterer Anstrengungen, um sicherzustellen, dass alle Arbeiter f\u00fcr ihre \u00dcberstunden korrekt bezahlt und ins Sozialversicherungssystem integriert werden.<\/p>\n

Der Eigent\u00fcmer der Fabrik zog aus dem Ausgangsbericht wichtige Erkenntnisse: Dieses Projekt hilft uns dabei, die Einhaltung von Standards mit dem Qualit\u00e4ts- und Produktionsmanagement zu verbinden. Zudem k\u00f6nnen wir so die Bereiche identifizieren, in denen wir uns noch verbessern m\u00fcssen<\/q>. Um die Ergebnisse des Berichts noch besser zu verstehen, nahm der Eigent\u00fcmer beim zweiten Besuch aktiv an der Analyse durch Management und Berater der REWE Group teil. Dabei wurde auch der Grund daf\u00fcr deutlich, warum Arbeitern die Transparenz dar\u00fcber fehlt, wie sich ihre L\u00f6hne berechnen: Der St\u00fcckpreis wird bisher erst am Ende des Monats beschlossen und verk\u00fcndet, sobald das Gesamtvolumen der produzierten G\u00fcter und die Arbeitsstunden vollst\u00e4ndig feststehen. Auf Basis dieser Erkenntnisse bat der Fabrikbesitzer die jeweiligen Bereichsverantwortlichen, das Produktionsvolumen t\u00e4glich an die Mitarbeiter zu kommunizieren.<\/p>\n

Mit dem Trainingsprogramm sind wir Partner statt Polizist<\/q>, sagt Patricia von Planta von REWE Far East China. Im Gegensatz zu Audits, die oft nur einmalige\/kurzfristige Verbesserungen bewirken, ziele die kontinuierliche Zusammenarbeit und Beratung auf langfristige Verbesserungen ab, von der sowohl die Mitarbeiter mit ihren Rechten als auch die Fabrikbesitzer mit dem Ziel der Wirtschaftlichkeit profitieren. Das Management \u00f6ffnet sich auf diese Weise daf\u00fcr, Probleme an der Wurzel anzupacken und dauerhaft tragf\u00e4hige Ma\u00dfnahmen umzusetzen.<\/p>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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